Archive for the ‘PM cikk’ Category

Tavalyi év második felében kezdtem neki a Global Project Management Survey – projektmenedzsment felmérés eredményének kivonatos bemutatásába, a számomra érdekes eredmények ismertetésébe. Ezt folytatom ebben a cikkben, illetve összegzem azokat a szubjektív véleményeket amit a kiértékelés során tettem.

Szó volt az általános PM megközelítésről, a kutatás eredményeiről a projektmenedzsment fontosságáról régiónként, PM minősítés gyakoriságáról és fontosságáról szintén régiós bontásban.

Amiről még nem esett szó az a projekt munkával -, a szervezettel – való kapcsolat, az egyéni és szervezeti tudás (kompetencia) projekt sikerrel való összefüggéseiről.

A projekt siker és a projektjellemző elemek egymásra hatását vizsgálva a nem „Nyugat Európa és fejlett országok” eredményeket vizsgálva az eredményt az alábbi diagram foglalja össze:

Érdekes figyelni a Kelet Európai eredményekre ahol a sikeres projektek környezetet leegyszerűsítve az alábbiak szerint írhatnánk le:

-         A hibákat jól tűri

-         Nagyon erős felsővezetői támogatással rendelkezik

-         Nem fontos, hogy szabványok alkalmazásra kerüljenek

-         Legfontosabb tényező a bizalom

-         Alapvetően központosított végrehajtás legyen

-         Elfogadott a nemek közti egyenlőtlenség

Úgy gondolom az eredmények különösebb magyarázatot nem igényelnek, autoriter jellegű vezetési környezethez vagyunk szokva, sokat hibázunk, ezért fontos hogy bízzanak bennünk, mert szakmailag nem vagyunk a csúcson és a szabványokat (számomra jól tervezett, ellenőrzött folyamat) „jó esetben” csak részben tudjuk/akarjuk követni.

A projekt menedzsment és a projekt, mint stratégia megvalósítási eszköz fontossága szempontjából a felmérés eredményei:

A Kelet Európai eredményekre koncentrálva ismételten, megállapítható, hogy a projektek fontossága ebben a régióban a legalacsonyabb így nyilván az elfogadottsága is hasonlóan alakulhat, a stratégiára való hatása is a legalacsonyabb. Kellemetlen de megállapítható, hogy ez a régió a legelmaradottabb „projekt” témában, az okait nem feltétlenül szükséges keresni, történelmünk részben választ ad erre, de ugyanakkor egy jelentős „fejlődési potenciál” van előttünk, ami miatt érdemes pl. ezt a blogot is írnom. J

A sikerre ható legfontosabb egyéni képességek és szervezeti tudás

A sikert meghatározóan befolyásoló tényezők keresésénél több modell jellegű előfeltételezésből indultak ki a felmérést készítők, pl. hogy az egyéni képességeket két nézetben lehet értelmezni, az első „hogyan látjuk magunk”, a másik nézet, hogyan értékeljük mások egyéni képességeit, valamint a szervezeti tudásnál egyszerűsítéssel élve az volt az előfeltételezés, hogy a szervezet leírható 3-3 jól mérhető „hard” jellemzővel és puha „soft” jellemzővel.

A feltárt egyéni képességek:

A fentiek értelmezésre szorulnak, szerintem úgy kell értelmezni, hogy a projekt sikerre ható legfontosabb személyes képességek vezetőképesség „leadership” és a tapasztalat. A vezetőképességet a projekt tagok oldaláról vizsgálták, értem ez alatt azt, hogy az adott tag hogyan látja az adott vezetési stílus hatékonyságát a projekt sikerességéhez viszonyítva. Így általánosan megállapítást nyert, hogy a karizmatikus vezetési stílus minden régióban és minden projekt típus esetén letéteményese a sikernek.

Szervezeti tudás hatása a projektsikerre

A puha „soft” tényezők:

-         szervezeti elkötelezettség (lojalitás)

-         felsővezetői támogatás

-         munkahelyi légkör (bizalom)

Ezen tényezők megjelenése semmilyen meglepetést nem hordoz, mivel ezek általában az ilyen jellegű felméréseken „jól teljesítenek”. Ami számomra meglepő, hogy a legfontosabb tényező a bizalmi légkör. Megnézve az alábbi ábrán furcsa számomra, hogy megelőzi a felsővezetői támogatást (habár minimális a különbség), mert saját méréseim szerint Magyarországon a felsővezetői támogatás hiánya az egyik legfontosabb kudarc tényező a projekteken.

A jól mérhető „hard” tényezők

-         Erőforrás (szervezeti erőforrások: pénzügyi, szakértő)

-         Projekt Menedzsment Szervezet (PMO)

-         Szabványosítás

A rendelkezésre álló erőforrásoknál a mennyiség mellett fontos a rendelkezésre álló szakértelem illeszkedése a projekt jellegéhez, a PMO mint sikertényező úgy értendő, hogy a PMO szervezeti tudástranszfer szerepe van felértékelve mint olyan központi szervezeti elem, amely a projekten felgyülemlő tudást (amely fontos a szervezet számára) átviszi a szervezetbe és képessé teszi a szervezetet a siker megismétlésére. A szabványosítás elsősorban a projekt végrehajtással kapcsolatban lévő szabványok alkalmazását jelentik (úgy PM, mint a projekt termék jellegére tekintettel) és ez a felmérés szerint a projekt minőségre van hatással.

— a szubjektivitás tetten érhető, remélem, még 1 cikk erejéig visszatérek erre a témára —

Forrás: www.ebs-siie.de

Sziasztok,

Pár hete adták ki a tanulmányt a Global Project Management Survey – projektmenedzsment felmérés eredményéről, melyben személy szerint én is részt vettem, és érdekes megállapításokat tesznek, ami miatt engem kimondottan érdekelt, az, hogy a regionális különbségekre is megpróbáltak rávilágítani, több kevesebb sikerrel.

A tanulmányt a napokban próbálom feldolgozni és a részletekkel több rövidebb cikkben jelentkezem.

A tanulmány fókuszterületei (amire a regionális megbontás érdekes) a mai cikkben:

A projekt munka jellemzői

Általános PM megközelítés

Projektmenedzsment fontossága

Projektek fontossága

PM minősítés gyakorisága és fontossága

PM minősítés

A szubjektív értékelésére az információknak a következő cikkben térek ki.

Forrás: www.ebs-siie.de

The wise project manager does not spend all his time talking about problems and issues and rushing about trying to fix things. He only speaks when it is necessary and demonstrates what needs to be done by being rather than by doing.

The Way
The poor project manager tries to impress the team and the project stakeholders by talking about what he is doing and boasting of his ability, but it carries little weight. Being dramatic or egocentric neither does any good nor looks good. When they try and force things to happen, those things will go wrong.

When we do the right things by following the Way, we will be rewarded and the right things will happen to us. Thus the wise project manager trusts his team and in turn the team trust him. Reflect and be still, this is the Way. I know this for this is the way of the project manager.

The Tao
Lao Tsu tells us:

To talk little is natural.
High winds do not last all morning.
Heavy rain does not last all day.
Why is this? Heaven and earth!
If heaven and earth cannot make things eternal,
How is it possible for man?

He who follows the Tao
Is at one with the Tao.
He who is virtuous
Experiences virtue.
He who looses the way
Feels lost.
When you are at one with the Tao,
The Tao welcomes you.
When you are at one with virtue,
The virtue is always there.
When you are at one with loss,
The loss is experienced willingly.

He who does not trust enough
Will not be trusted.

Forrás: http://thetaoofpm.blogspot.com/

 

A modell megalkotásához egy „Projekt visszhang” módszerrel végrehajtott felmérést végeztek projektmenedzserek körében megkérve az érdekelteket, hogy sikeres befejezett projekteket értékelve, adják meg, melyek azok a tényezők, amelyek változtatásával a projektsikeresebb lehetett volna.

A projektcélkitűzés – első kritériumként a célok világos és érthető megfogalmazása állt. Az érthetőség nem csak a projekttagokra értendő, hanem a projektet végrehajtó szervezet szervezeti egységeire is.

A felső vezetés támogatása – a projektek sikerének vagy bukásának legnyilvánvalóbb és legtöbbet tanulmányozott kritériuma. A Pinto és Slevin tanulmány szempontjából a támogatás egyaránt jelenti a projektvezető és az egész projekt támogatását (elegendő erőforrás biztosítása; projektvezetőbe vetett bizalom krízishelyzetekben is)

Projektütemezés – jelenti a részletes és fázisokra bontott projektütemezés szükségességét, mint a siker meghatározóját- a modell olyan értelemben kezeli, hogy megvan-e az a részletezettsége a projektütemezésnek, amely alapján, a nyomonkövetés, és a projekt teljesítés-előrehaladás megítélhető (értendő ez alatt az erőforrás és költség-terveket is)

Ügyfél bevonása – ügyfél alatt értve mindenkit, aki a projekt valamely eredményét használni fogja. Bevonás alatt a potenciális ügyfelek igényeinek felmérését értve. Fontos szempont az ügyfelek meghatározásánál a teljesség biztosítása, és a fontosság meghatározása, hiszen ezek azok az ismérvek, amelyek alapján a siker megítélése mérhetővé válik a projektmenedzser számára.

Személyzet – pontosabban olyan események, problémák, amik a személyzetet érintik, mint felvétel, kiválasztás, oktatás, hiszen a projektfolyamat részei a projekttagok.

Műszaki feladatok – a megfelelően képzett emberek mellett, vagy azt kiegészítve fontos szempont a megfelelő technológia kiválasztása is befolyásolja a projektsikert.

Ügyfél elfogadás – a projekt kivitelezés utolsó fázisára vonatkozik, annak hatékonyságára. Fontos szempont, mert a sikertelen projektek egy részében a projektmenedzserek elkövetik azt a hibát, hogy egy jól tervezett, kivitelezett projekt lezárási fázisára nem koncentrálnak, mert mivel minden rendben ment a projektsikeres.

Ellenőrzés és visszacsatolás – a projekt teljes életciklusában a projektirányítók fele történő információ áramlás és az ellenőrzés sikerrel való korrelálását jelenti.

Kommunikáció – a legfontosabbnak tartott kritériuma a sikeres projektkörnyezet megteremtésének, amely nem csak a projekten belül, hanem a projekt és a befogadó szervezet között is folyamatosan működőképes kell legyen.

Problémamegoldás – általános nézet, hogy minden projektben vannak problémák, amiket meg kell oldani ezért fontos, hogy a tervezésnél olyan folyamatokat, mechanizmusokat építsünk a projektbe, melyek ezt szabályozzák. A modell a problémák kezelésének és előre becsülhetőségének képességét tekinti sikert befolyásoló tényezőnek.

A modell megalkotásánál az alábbiakat vették még figyelembe:

  • A tényezőknek időrendi sorrendisége van és függenek egymástól.
  • A projekt kivitelezéshez kapcsolható tényezők felfűzhetők egy kritikus útra.

A modell tényezőit az alábbi ábra szemlélteti rendszerbe foglalva:

 

A modell előnyei:

A modell lehetővé teszi a projektvezetőnek, hogy folyamatosan, rendszeres időközönként ellenőrizze a projekt állapotát.

100 elemből álló (10 elem tényezőnként) mérési pont került definiálásra, amelyekkel a sikertényezők állapotát lehet megítélni. Ezt később 50-re csökkentették, az átláthatóság és a használhatóság kedvéért.

A modellt lepróbálták és megállapították, hogy a sikeres projektek esetében több mint 60%-os a modell hatékonysága, azaz, a sikerkritériumok szerint megítélt siker és a projekt érdekeltjei által értékelt siker korrelációja elég magas.

Az utóbbi időben kicsit elhanyagoltam a blogot, sok terveznivaló, tennivaló alakult a saját építési projektemen, valamint munkám kapcsán is volt kisebb “pörgés”. Jelen cikkel a történeti áttekintés vonalat vettem ismét elő Shenhar és Levy munkásságának egy szeletére pillantunk rá.

A siker definiálása:

A siker több annál, mint időben, költségkereten belül a követelményeknek megfelelő eredmény elérése. A siker előnyszerzés, győzelem, beteljesítés, eredmények, célkitűzések elérése, hozzáadott érték. De ezek mind felfogások és érzetek, hogyan lehet ezeknek köze a projektben folyó munkához?

Sikermodell

Projekteket nagyon sok célból indítanak a szervezetek (épületek építése, folyamatok bevezetése, termékfejlesztés, védelmi berendezések telepítése, stb.), de függetlenül a projekt alapötletétől a projektsiker mindig köthető a szervezet hatékonyságához, és a hosszú távú sikerességéhez.

Shenhar, Dvir és Levy általános projektsiker modellje szerint:

A projektsiker stratégiai menedzsment szinten realizálódik, ahol a projektek sikere és a szervezet hosszú távú siker céljai összevezethetők. 

Eredetileg 13 független sikerkritériumot állapítottak meg plusz a teljes projektsikerét.

Ezek az alábbiak:

  • Teljesítmény
  • A műszaki elvárásoknak való megfelelés
  • Ütemezési céloknak való megfelelés
  • Költségterven belül maradás
  • Felhasználó problémájának megoldása
  • A felhasználó termékhasználatának mértéke
  • Felhasználó elégedettsége
  • Üzleti siker
  • Nagyobb piaci részesedés létrehozása
  • Új piac létrehozása
  • Új termékvonal létrehozása
  • Új technológia fejlesztése

Mindezek korrelációját vizsgálták egymással és a teljes projektsikerével kapcsolatosan és megállapították, hogy a felhasználói elégedettsége és a teljes projektsikeressége nagyfokú korrelációt mutat.

Ezek után megvizsgálták, hogy az egyes területek és a menedzserek (felsővezetők) sikerfelfogása hol találkozik.

Négy elsődleges siker kritériumot határoztak meg ebből a vizsgálatból:

Belső projektcélok (projekt hatékonysága)

  • Mennyire sikeres volt a projekt az ütemterv tartásában?
  • Költségeket túllépték-e?
  • Az erőforrások és azok korlátosságának feloldásában milyen sikereket értek el.

Felhasználónak származó előnyök (rövidtáv)

  • A termék teljesíti-e a funkcionális, teljesítmény elvárásokat?
  • Mi a projekt hatása, mit nyer általa a felhasználó?
  • A projekt-termék megoldja-e a problémákat, vagy kielégíti-e az igényeket?
  • Használva van-e a termék?

Közvetlen hozzájárulás (középtáv)

  • A projekt-termék üzletileg/kereskedelmileg sikeres-e, növelte-e a bevételeket, eredményeket?
  • Nőtt-e a piaci részesedés?

Jövőbeni lehetőségek (hosszútáv)

  • Jövőre vonatkozóan hozott-e létre a projekt új lehetőségeket, hozzájárult-e a vállalat stratégiájának megvalósításához?
  • Új technológia jelent-e meg a szervezetben a projekt hatásaként?
  • A projekteredmény hozzájárult-e új kompetenciák létrejöttéhez a szervezetben?

Végső megállapításként: A sikerkritériumok, és a siker értelmezése függ az időtávlattól (a projekt befejezésétől számítva).