Archive for február, 2010

A motiváló hatás szükségességét és sikerre gyakorolt hatását Martin 1976-os tanulmánya (javasolta a projektcélok, projekt által elért előnyök kommunikációjának és megértésének bevezetését) alapján 1996-ban Belassi és Tukel, majd Anderson és Jessen 2000-ben tovább fejlesztették, azt javasolva, hogy a felismerését és alkalmazását ki kell egészíteni a projekt összes tagja tekintetében egy elkötelezettség létrejöttének, amely a projektsiker melletti elkötelezettséget jelenti.

A projekt és környezetének kölcsönhatását vizsgálók sorában (a projekt kapcsolata a kulcs érdekeltekkel, külső felekkel – mint szabályzó szervek, a projekteredmény kedvezményezettjei, a projektvégrehajtás szakaszaiban megjelenő külső szervezetek) más a korai vizsgálatok (Martin, 1976; Cleland és King, 1983; Pinto és Slevin, 1987) kimutatták a felső vezetés támogatását és az erőforrások megfelelő elosztását, mint sikertényezőket. Az előzőekben már említett Belassi és Tukel 1996-ban explicit módon megfogalmazták azokat a tényezőket, amelyek a projekt környezetében a projektsikerére hatással vannak (politikai tényezők, gazdasági, szociális helyzetek, technikai feltételek, versenytársak).

Shenhar, Levy és Dvir, 1997-ben megállapították, hogy a siker több dimenziós, és több aspektusú, függ a szemlélő helyzetétől. A sikert nagyon változatos kritériumok alapján ítélik meg, akár projektenként eltérő szerepű, helyzetű, csoportok, és a siker megítélése nem utolsósorban a projekt életciklusa során változik. 127 projektmenedzser bevonásával 10 év felmérési idő alatt végzett tanulmányukban megállapították, hogy a vizsgált sikertényezők fontossági sorrendje (ügyfél elégedettség, költségen belüli teljesítés, határidőre teljesítés, üzleti siker és további lehetőségek) nem változott lényegesen a projekt életciklusa során.

Baccarini (1999) megállapításai szerint a projektsikert két egymástól független területi sikerigény kielégítésével lehet elérni, a projektvezetés sikerigény elérésével és vele párhuzamosan a projekt-termék sikerének elérésével. A projektvezetés siker elsősorban a folyamat és a projektsikeres végrehajtásával (ami az acél háromszögön belüli befejezést jelent) érhető el, míg a projekt-termék sikere a leadandó termékek használatba vételének sikerét jelenti.

Pinkerton (2003) Baccarinivel közösen fejlesztette tovább utóbbi modelljét és állapították meg, hogy habár a két siker nincs egymással függőségi kapcsolatban, a siker, mint fogalom az egész projekt tekintetében csak a kettő együttes megléte esetén érhető el.

Atkinson 1999-ben megjelent cikkében a sikertelen információtechnológiai projektek által elkövetett hibákat két csoportra bontotta, az első típusúak „valamit rosszul tettünk”, a második típusúak „készíthettük volna jobban is, valami kimaradt”. A második típusú hibák elkövetése vonzhat újabb sikerkritériumokat és teszi túlhaladottá az acél háromszög alapján történő értékelést. Javaslata, hogy négytényezős sikermodellt (a „négyszögletes út”) használjanak ezek a projektek (acélháromszög, információs rendszer követelmények, szervezeti előnyök, érdekeltek által realizálható előnyök).

Lim és Mohamed 1999-ben az elégedettség és a siker kapcsolatát vizsgálva megállapította, hogy az elégedettség és a projektsiker kapcsolatát tekintve az elégedettség – legyen szó a projektben részt vevő munkatársak vagy az ügyfelek megelégedettségéről – a projektsiker megítélésében szerepet játszó sikerkritériumok közé sorolható, hiszen a projektsikerességének értékelésénél kulcsfontosságú szerepet játszó tényező a dolgozók és érdekeltek elégedettsége.

Lim és Mohamed ugyanebben a tanulmányban az említett két siker kritériumot definiálta: siker-teljesítés (szerződés teljesítéséhez köthető tényezők: idő, költség, cél) és elégedettség (hasznosság, minőség, üzemeltethetőség, stb.).

White és Fortune, 2000-ben Sayles és Chandler, 1971-es javaslatát tovább finomítva egy a kornak megfelelő hatékony ellenőrző és nyomon követő rendszert ajánlottak a projekt-tagok motiválására, kiegészítve a szervezeti kompetenciák sikerre gyakorolt hatásának bemutatásával (szervezeti kompetenciák lehetnek pl. számonkérési és kommunikációs rendszer, tervezési és ütemezési készség egy adott szervezet szintjén, bürokrácia hiánya, csapatmunkára való képesség, szervezeti konfliktusok hiánya).

A fentiek és korább említett szerzők (Sayles és Chandler, 1971; Baker, Murphy, és Fisher, 1983; Pinto és Slevin, 1987) munkásságát tovább gondolva Westerveld 2003-ban további külső (környezeti) tényezőket határozott meg (megfelelő erőforrások rendelkezésre állása, pénzügyi erőforrások, létesítmények és információ) amelyek a sikert befolyásolják.

De Wit (1988), valamint Pinto és Mantel (1990) – a projektsiker és a projektvezetés siker szétválasztásával elkezdett munkáját továbbgondolva Cooke-Davies 2002-ben a projektvezetés sikerre koncentrálva megállapította, hogy „bukott” projekt vegytisztán nem létezik, valamint a két bukott projekt közt mindig lehet különbséget tenni. Ebből kiindulva és vizsgálva arra a következtetésre jutott, hogy a projektvezetés sikert nem önmagában kell vizsgálni, hanem három további tényezőre bontva:

  • Melyek a projektvezetés siker kulcskritériumai?
  • Melyek az egyedi projektek sikerének kritériumai?
  • Milyen tényezők vezetnek megismételhető projektsikerhez?

- folyt. köv. – azzal a kiegészítéssel, hogy számomra Baccarini, De Wit, Pinto, és Cooke-Davis munkássága jelenti az egyik alapvető követendő irányt, – habár széles spektrumot fogtam – ebből a projekt és termék elválasztását, majd azok egymásra hatását tartom kimondottan nagy hatású gondolkodási iránynak, a másik követendő, vagy meghatározó munka az Atkinson által megfogalmazott siker viszonylagos definiálása. A második gondolatkörben igen elgondolkodtató “finomságokat” is találhatunk, számomra a mai projekt tapasztalatainkkal összevetve a másodlagos sikertényezők kérdésköre foglalkoztat.

Nem tudom, hogy az olvasók közt akad-e olyan, aki vezetett nem sikeres projektet? Arra gondolok, hogy a projekt végén újságcikk, PR anyag megjelenik, minden sikerült, de valójában az eredményt nem igen használják a felhasználók. Vajon a másodlagos sikertényezők vizsgálata megtörtént-e? Vagy másik példa: a projekt határidőn túlnyúlva, több költséggel, de végül mégis csak az elvárt eredményt hozza, a felhasználók örülnek, a felsővezetés a fenti okok miatt számonkéri adott esetben a projektvezetőn a csúszást. és a prémium felét “megvágja”. Gondoltak-e arra az említett vezetők, hogy ez a projekt egy kevésbé tapasztalt, vagy más projektvezetővel teljes bukás is lehetett volna, lehet, hogy a lehetőségekhez mérten a maximumot hozta ki a projektvezető az adott helyzetből?

Megéri ezzel a 2 témakörrel foglalkozni (habár sok más szimpatikus munkásság, érdekes téma akad), mert közelebb visz ahhoz, hogy megértsük, mitől lesz sikeres, VALÓDI SIKER, egy információ technológiai projekt.

u.i.: ezekről bővebben fogok még értekezni :-)

 

A 80-as években többen is felismerték az anomáliát abban, hogy a projektek mérési rendszere elavult, és nincs összhang a többi területen történt fejlődéssel. Ebben az időszakban sok felmérés, piacelemzés készült, melyek feltárták, hogy nem feltétlenül elegendő a hagyományos „acél háromszög” a siker megítéléséhez. Shultz és Slevin munkássága alapján többen vizsgálták a témakört.

A siker mérési rendszerének átalakítására több kísérlet és irányzat született, ezek közül néhányat megemlítve a teljesség igénye nélkül:

DeLone és McLean, 1981 és 1987 közt dolgozták ki a róluk elnevezett modellt, amely a siker mérésének módszertani alapjait tartalmazta információtechnológiai projektekben (1970-1980 közt végzett felmérésekre támaszkodva) meghatározva hat dimenziót (rendszer minősége; információ minősége; információ használhatósága; felhasználó megelégedettsége; személyes előnyök; szervezeti előnyök)

Cleland és King (1983) vizsgálták és megállapították a projektvégrehajtáshoz lényeges szakértelem (szakértői csapat) felépítéséhez szükséges oktatások hatását a projektsikerre

Locke (1984), valamint Pinto és Slevin (1987) a projektsiker érdekében javasolták a projektmenedzser személyének körültekintő kiválasztását,

De Wit – 1988 – a projektsiker és a projektvezetés siker közti különbség tételre irányította rá a szakma figyelmét, azaz az acél háromszög mellett a projektfolyamat menedzselésének minőségére.

Pinto és Mantel 1990-ben a projektsikert három dimenzióra bontva értelmezte: a projektvégrehajtási folyamat hatékonysága (időben, költségeken belül, a kitűzött szakmai-technikai célok elérése és a projekt- és a befogadó-szervezet közti jó munkakapcsolat fenntartása); a projekteredmény minősége (a projekt-tagok felfogásában a létrehozott termékek értéke és hasznossága); a felhasználók megelégedettsége (vagy egy független külső teljesítmény megítélő minősítése a projekt teljesítményéről).

Pinto és Slevin (1998) bemutatta a széles körben elterjedt „10 szempontos módszert”, melynek kidolgozását 1992-ben kezdték és mely a sikerkritériumok közt, tartalmazza a projektküldetés, ügyfél elfogadás, menedzsmenttámogatás, tervezés, ügyfél bevonása, személyzet, technikai feladatok, projekt ellenőrzés, projekt kommunikáció területekre vonatkozó követelményeket.

Ebben az időszakban is fontos szempontként kezelték a kutatók az érdekeltek kérdését. Nevezetesen annak vizsgálatára fordítottak sok energiát, hogy milyen érdekcsoportok, milyen attitűdök, milyen szerepkörben, mennyire tudják befolyásolni a projekteket és a projektek sikerét. Elméleti modellek készültek az érdekeltek jellemzőinek osztályozására stratégiájuk alapján:

  • ellenséges, támogató, „ügy bajnoka” (Cleland, 1986; Mallak, Patzak és Kursted, 1991; Tuman, 1993), vagy
  • belső, illetve külső szereplőként milyen hatással bírnak (Cleland, 1986), vagy
  • érdekeltségük a projekt szponzorálásában, vagy menedzselésében hogyan befolyásolja attitűdjüket (Freeman és Beale, 1992), illetve
  • mindez változik-e az időtávlat-perspektíva változása esetén (hosszú távú célok, vagy rövidtávú nyereségek realizálásában érdekeltek) (Pinto és Pinto 1991), esetleg
  • befolyásolja-e a hozzáállást az, hogy a gazda szervezetben milyen menedzsment szerepet töltenek be (Tukel and Rom, 2001).

- folyt. köv. -

u.i.: pár szerző munkásságát közelebbről is megnézzük a későbbiekben, de közben ha időm engedi aktuális témákat is előveszek (saját hazai felmérés 2008-ból , ill. egyéb friss felmérések a világból)

Olvasgatva a blogokat, felfigyeltem egy új okosságra. A PM blog- és szak-írók egy része nem PM-ként határozza meg magát, hanem exkluzív kategóriaként PMOT-nek. Hoppááá…… a kérdés nyilvánvaló, mi a “szösz” az a PMOT?

Project Manager On Twitter

Kész….. Megálltam…. Gondolat….nézzük meg mi az a twitter és mire használják ezek az exkluzív arcok.

Regisztráltam a Twitteren, nézegettem, nézegettem, aztán megállapítottam, hogy látom, de nem értem. Ha egy olyan reklámot nézek, ami állítólag vicces, jópofa, de nem értem, vagy szerintem béna, blőd azt szoktam mondani: nem tartozom én a reklám célcsoportjába.

Teljesen ez az érzésem a Twitterrel kapcsolatban is. Gondoltam, megnézem miket tesznek azok akiknek blogjuk van, olvasom is néha őket, nyilván a cyber törzsfejlődés magasabb szintjén járnak mint én, valamit csak el lehet lesni tőlük. El is lestem, de okosabb nem lettem.
Két féle PMOT-t találtam (csak 15-20-at néztem meg, tehát nagy valószínűséggel tévedhetek is):
1-es számú: havonta kilök magából egy tweet-et – van 400-500 követője, velem együtt online vagy 50…. Legutolsó tweetje januári 2 sor, nézzem meg a blogját!!! HOPPÁ .. ittvan az okosság.
2-es számú: 5-10 percenként ontja magából a tweet-eket – van 2-3ezer követője, online 500… a tweetjei 1-2 sor és kvázi felolvas twitteren valamelyik módszertani szakirodalomból!!! HOPPÁ2..ez is mekkora okosság.

Van még mit tanulnom, de egyelőre a Twitter-t kihagyom, majd egyszer ez is lehet, hogy az életem része lesz, addig nem leszek PMOT!

A projektvezetéssel foglalkozó szakkönyvek és a projektsikerrel foglalkozó szakírók többsége is úgy tekinti, hogy az elmúlt 20-25 évben alakult ki igazán a projektek mérési rendszerének több szempontú értékmérő és siker meghatározó irányvonala. A 1980-as évek előtt a projektek és a projektekkel végrehajtott változtatások sikerét elsősorban pénzügyi szempontok alapján mérték, mint a nyereség, befektetés megtérülési számítások és termelékenység hatásfoka.

Kutatások, amelyek a projektek bukásának okait vizsgálták (pl. Morris & Hough, vagy Gallagher) több listát is felállítottak, amelyek a projektek sikerének kudarcának okaira adtak magyarázatot. Mindazonáltal ezen időszakban alapvetően a projektek sikerének mérésére a költség, idő és minőség hármasát az „acél háromszöget” (Iron Triangle – Roger Atkinson), avagy ahogy mások nevezték az „arany háromszöget” használták .

Habár mérési eljárások léteztek, és sikeresnek lehetett minősíteni a mérési rendszerek eredményei alapján, gyakran bukással végződtek. Ennek oka a projektvezetés technikák, eszközök képességek aszimmetrikus fejlődésében kereshető, hiszen ezek rohamos fejlődése nem vonta maga után a siker mérés rendszerének fejlesztését is.

 A 70-es években több megállapítás született, amelyek az acél háromszög adta keretek tágítását célozták meg:

  • Hiába az acélháromszög és a projektvezető, aki erre vezeti a projektet, ha a projekttagok nem értik, vagy nem akarják a megadott irányba vinni a projektet, még akkor sem lesz sikeres a projekt, ha a legképzettebb szakemberek a tagok, ezért,
  • Sayles & Chandler, 1971-ben javasoltak egy hatékony ellenőrző és nyomon-követő rendszert a projekt-tagok motiválására,
  • hasonlóan felismerve a motiváló hatás szükségességét és sikerre gyakorolt hatását Martin 1976-os tanulmányában javasolta a projektcélok, projekt által elért előnyök kommunikációjának és megértésének bevezetését.

Az időszakot lezáró, talán legnagyobb hatással a projektsiker további kutatásokra Schultz és Slevin (1979) munkásága volt, akik a projektvégrehajtás sikerét három alapvető dimenzióra – kérdés megválaszolására bontották:

  • Technikai (Működik?),
  • Szervezet visszaigazolás (Ezt akarta a felhasználó?),
  • Hatékonyság (Költséghatékony-e a megoldás?)

- folyt köv. a 80-as, 90-es évekről…..

A projektek sikerességének megítélése az idők folyamán több dimenzióban is fejlődött:

  • a projekten belül a sikertényezők egyre szélesebb területeket fedtek le
  • a siker, mint fogalom értékelési pontja szétválik: időben, szervezetben, szervezeten kívül, folyamatokban értelmezhető

a projektsikere már nem feltétlenül a projekt keretein belül értelmezendő – átalakul a fogalom és megjelennek új siker szintek (projektsiker, projektvezetés siker, projekt-termék siker).

A világban és főleg az angolszász vállalati kultúra elterjedési területén a projektekkel, és azok sikerességének kérdéseivel a 60-as években kezdtek el foglalkozni. Átolvasva több átfogó projektsiker kutatás történetével foglalkozó művet van pár mérföldkő ami az addigi kutatásokat kvázi összefoglalta, vagy új útre terelte a siker kutatókat. Ezeket figyelembe véve rövidesen összefoglalom a 80-as évek előtti kutatásokat.