A motiváló hatás szükségességét és sikerre gyakorolt hatását Martin 1976-os tanulmánya (javasolta a projektcélok, projekt által elért előnyök kommunikációjának és megértésének bevezetését) alapján 1996-ban Belassi és Tukel, majd Anderson és Jessen 2000-ben tovább fejlesztették, azt javasolva, hogy a felismerését és alkalmazását ki kell egészíteni a projekt összes tagja tekintetében egy elkötelezettség létrejöttének, amely a projektsiker melletti elkötelezettséget jelenti.

A projekt és környezetének kölcsönhatását vizsgálók sorában (a projekt kapcsolata a kulcs érdekeltekkel, külső felekkel – mint szabályzó szervek, a projekteredmény kedvezményezettjei, a projektvégrehajtás szakaszaiban megjelenő külső szervezetek) más a korai vizsgálatok (Martin, 1976; Cleland és King, 1983; Pinto és Slevin, 1987) kimutatták a felső vezetés támogatását és az erőforrások megfelelő elosztását, mint sikertényezőket. Az előzőekben már említett Belassi és Tukel 1996-ban explicit módon megfogalmazták azokat a tényezőket, amelyek a projekt környezetében a projektsikerére hatással vannak (politikai tényezők, gazdasági, szociális helyzetek, technikai feltételek, versenytársak).

Shenhar, Levy és Dvir, 1997-ben megállapították, hogy a siker több dimenziós, és több aspektusú, függ a szemlélő helyzetétől. A sikert nagyon változatos kritériumok alapján ítélik meg, akár projektenként eltérő szerepű, helyzetű, csoportok, és a siker megítélése nem utolsósorban a projekt életciklusa során változik. 127 projektmenedzser bevonásával 10 év felmérési idő alatt végzett tanulmányukban megállapították, hogy a vizsgált sikertényezők fontossági sorrendje (ügyfél elégedettség, költségen belüli teljesítés, határidőre teljesítés, üzleti siker és további lehetőségek) nem változott lényegesen a projekt életciklusa során.

Baccarini (1999) megállapításai szerint a projektsikert két egymástól független területi sikerigény kielégítésével lehet elérni, a projektvezetés sikerigény elérésével és vele párhuzamosan a projekt-termék sikerének elérésével. A projektvezetés siker elsősorban a folyamat és a projektsikeres végrehajtásával (ami az acél háromszögön belüli befejezést jelent) érhető el, míg a projekt-termék sikere a leadandó termékek használatba vételének sikerét jelenti.

Pinkerton (2003) Baccarinivel közösen fejlesztette tovább utóbbi modelljét és állapították meg, hogy habár a két siker nincs egymással függőségi kapcsolatban, a siker, mint fogalom az egész projekt tekintetében csak a kettő együttes megléte esetén érhető el.

Atkinson 1999-ben megjelent cikkében a sikertelen információtechnológiai projektek által elkövetett hibákat két csoportra bontotta, az első típusúak „valamit rosszul tettünk”, a második típusúak „készíthettük volna jobban is, valami kimaradt”. A második típusú hibák elkövetése vonzhat újabb sikerkritériumokat és teszi túlhaladottá az acél háromszög alapján történő értékelést. Javaslata, hogy négytényezős sikermodellt (a „négyszögletes út”) használjanak ezek a projektek (acélháromszög, információs rendszer követelmények, szervezeti előnyök, érdekeltek által realizálható előnyök).

Lim és Mohamed 1999-ben az elégedettség és a siker kapcsolatát vizsgálva megállapította, hogy az elégedettség és a projektsiker kapcsolatát tekintve az elégedettség – legyen szó a projektben részt vevő munkatársak vagy az ügyfelek megelégedettségéről – a projektsiker megítélésében szerepet játszó sikerkritériumok közé sorolható, hiszen a projektsikerességének értékelésénél kulcsfontosságú szerepet játszó tényező a dolgozók és érdekeltek elégedettsége.

Lim és Mohamed ugyanebben a tanulmányban az említett két siker kritériumot definiálta: siker-teljesítés (szerződés teljesítéséhez köthető tényezők: idő, költség, cél) és elégedettség (hasznosság, minőség, üzemeltethetőség, stb.).

White és Fortune, 2000-ben Sayles és Chandler, 1971-es javaslatát tovább finomítva egy a kornak megfelelő hatékony ellenőrző és nyomon követő rendszert ajánlottak a projekt-tagok motiválására, kiegészítve a szervezeti kompetenciák sikerre gyakorolt hatásának bemutatásával (szervezeti kompetenciák lehetnek pl. számonkérési és kommunikációs rendszer, tervezési és ütemezési készség egy adott szervezet szintjén, bürokrácia hiánya, csapatmunkára való képesség, szervezeti konfliktusok hiánya).

A fentiek és korább említett szerzők (Sayles és Chandler, 1971; Baker, Murphy, és Fisher, 1983; Pinto és Slevin, 1987) munkásságát tovább gondolva Westerveld 2003-ban további külső (környezeti) tényezőket határozott meg (megfelelő erőforrások rendelkezésre állása, pénzügyi erőforrások, létesítmények és információ) amelyek a sikert befolyásolják.

De Wit (1988), valamint Pinto és Mantel (1990) – a projektsiker és a projektvezetés siker szétválasztásával elkezdett munkáját továbbgondolva Cooke-Davies 2002-ben a projektvezetés sikerre koncentrálva megállapította, hogy „bukott” projekt vegytisztán nem létezik, valamint a két bukott projekt közt mindig lehet különbséget tenni. Ebből kiindulva és vizsgálva arra a következtetésre jutott, hogy a projektvezetés sikert nem önmagában kell vizsgálni, hanem három további tényezőre bontva:

  • Melyek a projektvezetés siker kulcskritériumai?
  • Melyek az egyedi projektek sikerének kritériumai?
  • Milyen tényezők vezetnek megismételhető projektsikerhez?

- folyt. köv. – azzal a kiegészítéssel, hogy számomra Baccarini, De Wit, Pinto, és Cooke-Davis munkássága jelenti az egyik alapvető követendő irányt, – habár széles spektrumot fogtam – ebből a projekt és termék elválasztását, majd azok egymásra hatását tartom kimondottan nagy hatású gondolkodási iránynak, a másik követendő, vagy meghatározó munka az Atkinson által megfogalmazott siker viszonylagos definiálása. A második gondolatkörben igen elgondolkodtató “finomságokat” is találhatunk, számomra a mai projekt tapasztalatainkkal összevetve a másodlagos sikertényezők kérdésköre foglalkoztat.

Nem tudom, hogy az olvasók közt akad-e olyan, aki vezetett nem sikeres projektet? Arra gondolok, hogy a projekt végén újságcikk, PR anyag megjelenik, minden sikerült, de valójában az eredményt nem igen használják a felhasználók. Vajon a másodlagos sikertényezők vizsgálata megtörtént-e? Vagy másik példa: a projekt határidőn túlnyúlva, több költséggel, de végül mégis csak az elvárt eredményt hozza, a felhasználók örülnek, a felsővezetés a fenti okok miatt számonkéri adott esetben a projektvezetőn a csúszást. és a prémium felét “megvágja”. Gondoltak-e arra az említett vezetők, hogy ez a projekt egy kevésbé tapasztalt, vagy más projektvezetővel teljes bukás is lehetett volna, lehet, hogy a lehetőségekhez mérten a maximumot hozta ki a projektvezető az adott helyzetből?

Megéri ezzel a 2 témakörrel foglalkozni (habár sok más szimpatikus munkásság, érdekes téma akad), mert közelebb visz ahhoz, hogy megértsük, mitől lesz sikeres, VALÓDI SIKER, egy információ technológiai projekt.

u.i.: ezekről bővebben fogok még értekezni :-)

Leave a Reply