Posts Tagged ‘kutatás eredmény’

Sziasztok,

A blogot elhanyagoltam. Ez tény. Másfél évig (na jó… elmentés után látom, hogy legutolsó bejegyzésem majdnem kereken kettő éve volt) nem foglalkoztam egyáltalán a bloggal és sajnos a szakmai kutakodásaim is nagyon minimálisra estek vissza. Azt hiszem, hogy meg tudom magyarázni. Sokáig meg is tudtam magamnak magyarázni, hogy mennyi sokkal fontosabb dolog van amiért épp most és csak még 1-2 hétig nem foglalkozok a bloggal. A magyarázatok közt, természetesen, első helyen van a munka. Munkahelyet váltottam, be kell dolgozni magam, jöttek nagy projektek, aztán kinevzetek üzletág vezetőnek, majd PMO vezetőnek. Mindezt egy magyarországon közepes méretű IT cégnél. Közben folytattam az építkezés újabb szakaszait, ami szintén fontosabb. És a család. Meg a kutyák……

Szóval, ment az önámítás.

Megpróbálom, úgy gondolom, ….. :-) , bla, bla, bla, bla…..

Legalább odáig eljutottam, hogy a spamek és spam regisztrációk közt rendet vágtam. A technológiai frissítések jönnek, majd az új cikkek.Van pár tervem a szakmai továbbfejlődésre, ismét kezdek aktívan visszatérni pár blogra, kezdem felvenni a korábbi kutatásokat folytatókkal a kapcsolatot és ezekkel párhuzamosan elképzelésem is alakulnak arról, hogy miről kellene a szakmai blogomon beszélgetni.

Azaz – ismét vannak terveim, kihúztam a fejem a saját magam által ásott “szakmai – munka” lyukból. Meglátjuk mit hoz a jövő, akarom mondani a “kezdeti lendület”.

Eddigi dolgokról:

- Építkezés témát itt lezárom – jelenleg a kertet befejeztem, balső apróságok maradtak

- Amerikai foci témát – ha sikerül – a szakmával ismét keverem :-)

- A korább megkezdett szakirodalom – írók munkásságának rövid ismertetését folytatnám

- Tapasztalatokkal bővültem az elmúlt időszakban, ezt a blog írás elhanyagolása mellett sem vitathatom, és innen is van pár gondolat amit megosztanék

- Új ötleteteim: nos ez az eddig dolgokról menüponthoz nem illik, így nem is írok róla, majd meglátjuk…..

Bevágnék két mostani apróságot, mindkettőt a LinkedIn-ről (adott kategóriákból lehetett csak választani és egyet) saját véleménnyel együtt.

Az első a korábbi dolgokhoz kapcsolva, mi a projektek sikertelenségének legfőbb oka:

A második, hogy ma az Agilis világ küszöbén, vagy azon is túl, alkalmazna-e a PM egy aggresszív ütemezést:

Mindkettő a PMLink-en van. Lehet szavazni, ill. olvasgatni a bejegyzéseket, mert van pár jó komment.

Az előző cikk gondolatmenetét folytatva a projekt menedzsment és a projekt, mint stratégia megvalósítási eszköz témában felmérteket részletezve a jelen blog és saját szakmám, gyakorlatom szempontjából:

Kelet Európára vetve vigyázó szemeinket két pontra hívnám fel a figyelmet a projektmenedzsment szabványok használata a szervezetnél be van vezetve és működik nagyon jellemző a projektekre, míg a megelégedettség a PM szabványokkal nagyon alacsony. Ha ebből a két értékből indulunk ki, akkor vannak szabványok bevezetve, de nem vagyunk elégedettek vele, ami jelentheti, hogy nem a megfelelő szabványokat használjuk, vagy nem jól használjuk a szabványokat. Az elsőre a válasz az, hogy a szabványok nem rosszak, hiszen a többi fejlettebb régióban nincsenek ilyen méretű különbségek (talán Latin Amerikában van Kelet Európához hasonló helyzet), tehát ha más lehetőség nem merül fel, akkor rosszul használjuk a PM szabványokat. Ez figyelmet érdemel.

A probléma megoldására, részben ebből a felmérésből választ kapunk, ha ugyanezen diagramon a „Tanulságok levonása mennyire része a projektjeinknek” kérdést nézzük, amire a válaszadók átlaga Kelet Európában közepes, de ez az összes résztvevő arányában a második legalacsonyabb, az számomra azt jelenti, hogy a projekt zárás után vissza kell térnünk a pozitív és negatív tanulságokra. A projekt tanulságok vállalati szervezetbe történő visszavezetésére energiát kell fordítani, erre rendszert kell kidolgozni. Ezért is fontos egy jól működő, felsővezetői támogatást élvező PMO kialakítása.

Nézzünk a gyakorlati része mögé a fentieknek. Milyen eszközöket használunk a módszertanból, mit nem használunk? Ebből talán arra is választ kaphatunk, hogy mire kell ráerősítenünk, hiszen amit használunk azzal nem vagyunk elégedettek. A mellékelt ábrán látható az eszközök használata:

Koncentráljunk ismét Kelet Európára, a legalacsonyabb értékekre, illetve a legnagyobb negatív értékű eltérésekre a Nyugat Európai átlagtól:

-          Sablonok (Template) alkalmazása: -20 az eltérés

-          Eljárások (Method) alkalmazása: -15 az eltérés

-          Other (RACI mátrix, oktatás): a legalacsonyabb

A két szélső értéket emelném ki: Template-k használata – miért alacsonyabb ez? – mert a tanulási folyamat hiányzik, kevesebb a visszacsatolás, a sikeres dolgokat nem ültettük vissza a gyakorlatba, a felesleges dolgokat nem „gyomláltuk” ki a rendszerből; kinek kellene ezt végezni? – ez egyértelműen PMO felelősség kellene legyen.

Other kategóriából két eszközt emeltem ki: oktatás – ez a fentiekre rímel (megerősítve érzem saját érvelésem J), RACI mátrix – felelősségek, számon-kérhetőség bevezetése a projektjeinken, ha ismerjük a projekt szervezetet, előre megtervezzük a feladatokat mellé tenni nem egy nagy feladat, de ha az előző kettő nem ismert, vagy nem terveztünk elég részletesen nem tudjuk mellé tenni. A felelősség vállalási kedvről nem értekeznék külön, mindenki tapasztalhatja saját projektjein.

— vége —

A felmérés vérehajtása, eredményeinek bemutatása: forrás www.ebs-siie.de 

A felmérés eredményeinek értelmezése, szubjektív vélemény megfogalmazása: forrás PM

Tavalyi év második felében kezdtem neki a Global Project Management Survey – projektmenedzsment felmérés eredményének kivonatos bemutatásába, a számomra érdekes eredmények ismertetésébe. Ezt folytatom ebben a cikkben, illetve összegzem azokat a szubjektív véleményeket amit a kiértékelés során tettem.

Szó volt az általános PM megközelítésről, a kutatás eredményeiről a projektmenedzsment fontosságáról régiónként, PM minősítés gyakoriságáról és fontosságáról szintén régiós bontásban.

Amiről még nem esett szó az a projekt munkával -, a szervezettel – való kapcsolat, az egyéni és szervezeti tudás (kompetencia) projekt sikerrel való összefüggéseiről.

A projekt siker és a projektjellemző elemek egymásra hatását vizsgálva a nem „Nyugat Európa és fejlett országok” eredményeket vizsgálva az eredményt az alábbi diagram foglalja össze:

Érdekes figyelni a Kelet Európai eredményekre ahol a sikeres projektek környezetet leegyszerűsítve az alábbiak szerint írhatnánk le:

-         A hibákat jól tűri

-         Nagyon erős felsővezetői támogatással rendelkezik

-         Nem fontos, hogy szabványok alkalmazásra kerüljenek

-         Legfontosabb tényező a bizalom

-         Alapvetően központosított végrehajtás legyen

-         Elfogadott a nemek közti egyenlőtlenség

Úgy gondolom az eredmények különösebb magyarázatot nem igényelnek, autoriter jellegű vezetési környezethez vagyunk szokva, sokat hibázunk, ezért fontos hogy bízzanak bennünk, mert szakmailag nem vagyunk a csúcson és a szabványokat (számomra jól tervezett, ellenőrzött folyamat) „jó esetben” csak részben tudjuk/akarjuk követni.

A projekt menedzsment és a projekt, mint stratégia megvalósítási eszköz fontossága szempontjából a felmérés eredményei:

A Kelet Európai eredményekre koncentrálva ismételten, megállapítható, hogy a projektek fontossága ebben a régióban a legalacsonyabb így nyilván az elfogadottsága is hasonlóan alakulhat, a stratégiára való hatása is a legalacsonyabb. Kellemetlen de megállapítható, hogy ez a régió a legelmaradottabb „projekt” témában, az okait nem feltétlenül szükséges keresni, történelmünk részben választ ad erre, de ugyanakkor egy jelentős „fejlődési potenciál” van előttünk, ami miatt érdemes pl. ezt a blogot is írnom. J

A sikerre ható legfontosabb egyéni képességek és szervezeti tudás

A sikert meghatározóan befolyásoló tényezők keresésénél több modell jellegű előfeltételezésből indultak ki a felmérést készítők, pl. hogy az egyéni képességeket két nézetben lehet értelmezni, az első „hogyan látjuk magunk”, a másik nézet, hogyan értékeljük mások egyéni képességeit, valamint a szervezeti tudásnál egyszerűsítéssel élve az volt az előfeltételezés, hogy a szervezet leírható 3-3 jól mérhető „hard” jellemzővel és puha „soft” jellemzővel.

A feltárt egyéni képességek:

A fentiek értelmezésre szorulnak, szerintem úgy kell értelmezni, hogy a projekt sikerre ható legfontosabb személyes képességek vezetőképesség „leadership” és a tapasztalat. A vezetőképességet a projekt tagok oldaláról vizsgálták, értem ez alatt azt, hogy az adott tag hogyan látja az adott vezetési stílus hatékonyságát a projekt sikerességéhez viszonyítva. Így általánosan megállapítást nyert, hogy a karizmatikus vezetési stílus minden régióban és minden projekt típus esetén letéteményese a sikernek.

Szervezeti tudás hatása a projektsikerre

A puha „soft” tényezők:

-         szervezeti elkötelezettség (lojalitás)

-         felsővezetői támogatás

-         munkahelyi légkör (bizalom)

Ezen tényezők megjelenése semmilyen meglepetést nem hordoz, mivel ezek általában az ilyen jellegű felméréseken „jól teljesítenek”. Ami számomra meglepő, hogy a legfontosabb tényező a bizalmi légkör. Megnézve az alábbi ábrán furcsa számomra, hogy megelőzi a felsővezetői támogatást (habár minimális a különbség), mert saját méréseim szerint Magyarországon a felsővezetői támogatás hiánya az egyik legfontosabb kudarc tényező a projekteken.

A jól mérhető „hard” tényezők

-         Erőforrás (szervezeti erőforrások: pénzügyi, szakértő)

-         Projekt Menedzsment Szervezet (PMO)

-         Szabványosítás

A rendelkezésre álló erőforrásoknál a mennyiség mellett fontos a rendelkezésre álló szakértelem illeszkedése a projekt jellegéhez, a PMO mint sikertényező úgy értendő, hogy a PMO szervezeti tudástranszfer szerepe van felértékelve mint olyan központi szervezeti elem, amely a projekten felgyülemlő tudást (amely fontos a szervezet számára) átviszi a szervezetbe és képessé teszi a szervezetet a siker megismétlésére. A szabványosítás elsősorban a projekt végrehajtással kapcsolatban lévő szabványok alkalmazását jelentik (úgy PM, mint a projekt termék jellegére tekintettel) és ez a felmérés szerint a projekt minőségre van hatással.

— a szubjektivitás tetten érhető, remélem, még 1 cikk erejéig visszatérek erre a témára —

Forrás: www.ebs-siie.de

Sziasztok,

Pár hete adták ki a tanulmányt a Global Project Management Survey – projektmenedzsment felmérés eredményéről, melyben személy szerint én is részt vettem, és érdekes megállapításokat tesznek, ami miatt engem kimondottan érdekelt, az, hogy a regionális különbségekre is megpróbáltak rávilágítani, több kevesebb sikerrel.

A tanulmányt a napokban próbálom feldolgozni és a részletekkel több rövidebb cikkben jelentkezem.

A tanulmány fókuszterületei (amire a regionális megbontás érdekes) a mai cikkben:

A projekt munka jellemzői

Általános PM megközelítés

Projektmenedzsment fontossága

Projektek fontossága

PM minősítés gyakorisága és fontossága

PM minősítés

A szubjektív értékelésére az információknak a következő cikkben térek ki.

Forrás: www.ebs-siie.de

 

A modell megalkotásához egy „Projekt visszhang” módszerrel végrehajtott felmérést végeztek projektmenedzserek körében megkérve az érdekelteket, hogy sikeres befejezett projekteket értékelve, adják meg, melyek azok a tényezők, amelyek változtatásával a projektsikeresebb lehetett volna.

A projektcélkitűzés – első kritériumként a célok világos és érthető megfogalmazása állt. Az érthetőség nem csak a projekttagokra értendő, hanem a projektet végrehajtó szervezet szervezeti egységeire is.

A felső vezetés támogatása – a projektek sikerének vagy bukásának legnyilvánvalóbb és legtöbbet tanulmányozott kritériuma. A Pinto és Slevin tanulmány szempontjából a támogatás egyaránt jelenti a projektvezető és az egész projekt támogatását (elegendő erőforrás biztosítása; projektvezetőbe vetett bizalom krízishelyzetekben is)

Projektütemezés – jelenti a részletes és fázisokra bontott projektütemezés szükségességét, mint a siker meghatározóját- a modell olyan értelemben kezeli, hogy megvan-e az a részletezettsége a projektütemezésnek, amely alapján, a nyomonkövetés, és a projekt teljesítés-előrehaladás megítélhető (értendő ez alatt az erőforrás és költség-terveket is)

Ügyfél bevonása – ügyfél alatt értve mindenkit, aki a projekt valamely eredményét használni fogja. Bevonás alatt a potenciális ügyfelek igényeinek felmérését értve. Fontos szempont az ügyfelek meghatározásánál a teljesség biztosítása, és a fontosság meghatározása, hiszen ezek azok az ismérvek, amelyek alapján a siker megítélése mérhetővé válik a projektmenedzser számára.

Személyzet – pontosabban olyan események, problémák, amik a személyzetet érintik, mint felvétel, kiválasztás, oktatás, hiszen a projektfolyamat részei a projekttagok.

Műszaki feladatok – a megfelelően képzett emberek mellett, vagy azt kiegészítve fontos szempont a megfelelő technológia kiválasztása is befolyásolja a projektsikert.

Ügyfél elfogadás – a projekt kivitelezés utolsó fázisára vonatkozik, annak hatékonyságára. Fontos szempont, mert a sikertelen projektek egy részében a projektmenedzserek elkövetik azt a hibát, hogy egy jól tervezett, kivitelezett projekt lezárási fázisára nem koncentrálnak, mert mivel minden rendben ment a projektsikeres.

Ellenőrzés és visszacsatolás – a projekt teljes életciklusában a projektirányítók fele történő információ áramlás és az ellenőrzés sikerrel való korrelálását jelenti.

Kommunikáció – a legfontosabbnak tartott kritériuma a sikeres projektkörnyezet megteremtésének, amely nem csak a projekten belül, hanem a projekt és a befogadó szervezet között is folyamatosan működőképes kell legyen.

Problémamegoldás – általános nézet, hogy minden projektben vannak problémák, amiket meg kell oldani ezért fontos, hogy a tervezésnél olyan folyamatokat, mechanizmusokat építsünk a projektbe, melyek ezt szabályozzák. A modell a problémák kezelésének és előre becsülhetőségének képességét tekinti sikert befolyásoló tényezőnek.

A modell megalkotásánál az alábbiakat vették még figyelembe:

  • A tényezőknek időrendi sorrendisége van és függenek egymástól.
  • A projekt kivitelezéshez kapcsolható tényezők felfűzhetők egy kritikus útra.

A modell tényezőit az alábbi ábra szemlélteti rendszerbe foglalva:

 

A modell előnyei:

A modell lehetővé teszi a projektvezetőnek, hogy folyamatosan, rendszeres időközönként ellenőrizze a projekt állapotát.

100 elemből álló (10 elem tényezőnként) mérési pont került definiálásra, amelyekkel a sikertényezők állapotát lehet megítélni. Ezt később 50-re csökkentették, az átláthatóság és a használhatóság kedvéért.

A modellt lepróbálták és megállapították, hogy a sikeres projektek esetében több mint 60%-os a modell hatékonysága, azaz, a sikerkritériumok szerint megítélt siker és a projekt érdekeltjei által értékelt siker korrelációja elég magas.