Posts Tagged ‘kutatás eredmény’

Az utóbbi időben kicsit elhanyagoltam a blogot, sok terveznivaló, tennivaló alakult a saját építési projektemen, valamint munkám kapcsán is volt kisebb “pörgés”. Jelen cikkel a történeti áttekintés vonalat vettem ismét elő Shenhar és Levy munkásságának egy szeletére pillantunk rá.

A siker definiálása:

A siker több annál, mint időben, költségkereten belül a követelményeknek megfelelő eredmény elérése. A siker előnyszerzés, győzelem, beteljesítés, eredmények, célkitűzések elérése, hozzáadott érték. De ezek mind felfogások és érzetek, hogyan lehet ezeknek köze a projektben folyó munkához?

Sikermodell

Projekteket nagyon sok célból indítanak a szervezetek (épületek építése, folyamatok bevezetése, termékfejlesztés, védelmi berendezések telepítése, stb.), de függetlenül a projekt alapötletétől a projektsiker mindig köthető a szervezet hatékonyságához, és a hosszú távú sikerességéhez.

Shenhar, Dvir és Levy általános projektsiker modellje szerint:

A projektsiker stratégiai menedzsment szinten realizálódik, ahol a projektek sikere és a szervezet hosszú távú siker céljai összevezethetők. 

Eredetileg 13 független sikerkritériumot állapítottak meg plusz a teljes projektsikerét.

Ezek az alábbiak:

  • Teljesítmény
  • A műszaki elvárásoknak való megfelelés
  • Ütemezési céloknak való megfelelés
  • Költségterven belül maradás
  • Felhasználó problémájának megoldása
  • A felhasználó termékhasználatának mértéke
  • Felhasználó elégedettsége
  • Üzleti siker
  • Nagyobb piaci részesedés létrehozása
  • Új piac létrehozása
  • Új termékvonal létrehozása
  • Új technológia fejlesztése

Mindezek korrelációját vizsgálták egymással és a teljes projektsikerével kapcsolatosan és megállapították, hogy a felhasználói elégedettsége és a teljes projektsikeressége nagyfokú korrelációt mutat.

Ezek után megvizsgálták, hogy az egyes területek és a menedzserek (felsővezetők) sikerfelfogása hol találkozik.

Négy elsődleges siker kritériumot határoztak meg ebből a vizsgálatból:

Belső projektcélok (projekt hatékonysága)

  • Mennyire sikeres volt a projekt az ütemterv tartásában?
  • Költségeket túllépték-e?
  • Az erőforrások és azok korlátosságának feloldásában milyen sikereket értek el.

Felhasználónak származó előnyök (rövidtáv)

  • A termék teljesíti-e a funkcionális, teljesítmény elvárásokat?
  • Mi a projekt hatása, mit nyer általa a felhasználó?
  • A projekt-termék megoldja-e a problémákat, vagy kielégíti-e az igényeket?
  • Használva van-e a termék?

Közvetlen hozzájárulás (középtáv)

  • A projekt-termék üzletileg/kereskedelmileg sikeres-e, növelte-e a bevételeket, eredményeket?
  • Nőtt-e a piaci részesedés?

Jövőbeni lehetőségek (hosszútáv)

  • Jövőre vonatkozóan hozott-e létre a projekt új lehetőségeket, hozzájárult-e a vállalat stratégiájának megvalósításához?
  • Új technológia jelent-e meg a szervezetben a projekt hatásaként?
  • A projekteredmény hozzájárult-e új kompetenciák létrejöttéhez a szervezetben?

Végső megállapításként: A sikerkritériumok, és a siker értelmezése függ az időtávlattól (a projekt befejezésétől számítva).

Először, kicsit részletesebben Roger Atkinson munkásságának egyik lépcsőjével foglalkozom, számomra ennek van érzelmi töltetete is, ugyanis ez volt az “első” a sorban. Atkinson információtechnológiai projektek sikereit vizsgálva jutott el következtetéseihez. 1999-ben megjelent cikkében, melynek a címe „Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria” (International Journal of Project Management Vol. 17, No. 6, pp. 337±342, 1999) javaslatot tesz, mintegy összegezve a 90-es évek szakíróinak munkásságát információtechnológiai projektek sikerének sikerkritériumaira. Ugyanakkor egy az „acélháromszöget” kiegészítve javaslatot tesz egy új siker viszonyítási alap létrehozására.

A tanulmányban összegezve a korábbi szakírók munkásságát, két kérdést fogalmaz, melyekből kiindulva vizsgálja az információtechnológiai projektek sikermodelljeit:

A projektvégrehajtási fázisában: Megfelelően dolgozunk-e?

A projektvégrehajtási fázisa után: A megfelelő eredményt értük-e el?

Szerinte a sikerre fókuszálni kizárólag a termék leszállítás kritériumai alapján (acélháromszög) nem célravezető, mert így nem kapunk teljes képet (pl. a „bukott” projektek esetében). Ezek a kritériumok ugyanis alapvetően a projektben elkövethető hibák egyik típusára világíthatnak rá. Erre a hibatípusra akkor derül fény, ha valamit rosszul tettünk, míg létezik egy másik hiba is a projektekben éspedig, a „valamit tehettünk volna jobban is” típusú. Ezen hibák elkövetésére nem ad felismerési lehetőséget az acélháromszög, ezért olyan sikerkritériumok bevezetésére van szükség, amelyek támogatják ezt a felismerést.

A vizsgálat eredményeként az alábbi mérési modellt javasolja, bevezetve négy dimenziót:

  • Az acél háromszög (The Iron Triangle – idő, költség, cél)
  • Az információtechnológiai rendszer műszaki minősége (The Information System)
  • A befogadó szervezet által elérhető (közvetlen) előnyök (Benefits – Organisational)
  • Egy szélesebb körű érdekelt közösség által elérhető (közvetett) előnyök (Benefits – Stakeholder Community)

Megvizsgálva részletesebben a fenti 4-est sikerkritériumokra is tesz javaslatot (ezek a javaslatok nem kizárólagosak)

Acélháromszög Az információtechnológiai rendszer Szervezeti előnyök Érdekeltek közösségének előnyei
Költség Üzemeltethetőség Megnövekedett hatékonyság Elégedett felhasználók
Megbízhatóság Megnövekedett hatásosság Szociális és környezeti hatás
Cél Eredetiség Megnövekedett nyereség Személyes fejlődés
Információ minősége Stratégiai célok Professzionális tanulás
Szervezeti tanulás Szerződő felek nyerseség realizálása
Idő Információ használata Csökkenő veszteség (hulladék) Megelégedett projekt-tagok
A környező közösségre gyakorolt gazdasági hatás

Úgy gondolom, hogy a sikerkritérimok mérhetőek, és akkor lehet egy projekt sikerét megítélni, ha a projekt elején felállítjuk a mérési rendszerünket. Szükségünk van viszonyítási alapra, amihez képest vizsgálva a projekt eredmény előállítása utáni állapotot, lehet megítélni a sikerességet. Nyilván, a javsolt sikerkritériumok nem mindegyike mérhető minden projekt esetén, vagy azért mert nem ismert pl. a “környező közösségre gyakorolt hatás”, vagy azért mert nem állapítható meg egy viszonyítási érték, vagy mert nem mondható objektív mérési eljárás. Minden projekt esetében kiválasztható egy halmaza a kritériumoknak ami releváns, megismerhető és mérhető.

Nyilván, mint minden egyéb projektsiker mérési módszer feltételez pár információt:

  1. Ismerjük a projektünk minden “porcikáját”
  2. Pontosan fel tudjuk mérni az érintettek – érdekeltek csoportjait (modellezni tudjuk őket)
  3. Mérési eljárásokat tudunk és akarunk bevezetni azokra a kritériumokra amik érdekelnek
  4. A projektvezető tisztában van a projekt “környezetével” (gazdasági, vállalati, szervezeti, egyéb szempontok szerint)

- folyt. köv. – belevágunk gyakorlati dolgokba is… 

A motiváló hatás szükségességét és sikerre gyakorolt hatását Martin 1976-os tanulmánya (javasolta a projektcélok, projekt által elért előnyök kommunikációjának és megértésének bevezetését) alapján 1996-ban Belassi és Tukel, majd Anderson és Jessen 2000-ben tovább fejlesztették, azt javasolva, hogy a felismerését és alkalmazását ki kell egészíteni a projekt összes tagja tekintetében egy elkötelezettség létrejöttének, amely a projektsiker melletti elkötelezettséget jelenti.

A projekt és környezetének kölcsönhatását vizsgálók sorában (a projekt kapcsolata a kulcs érdekeltekkel, külső felekkel – mint szabályzó szervek, a projekteredmény kedvezményezettjei, a projektvégrehajtás szakaszaiban megjelenő külső szervezetek) más a korai vizsgálatok (Martin, 1976; Cleland és King, 1983; Pinto és Slevin, 1987) kimutatták a felső vezetés támogatását és az erőforrások megfelelő elosztását, mint sikertényezőket. Az előzőekben már említett Belassi és Tukel 1996-ban explicit módon megfogalmazták azokat a tényezőket, amelyek a projekt környezetében a projektsikerére hatással vannak (politikai tényezők, gazdasági, szociális helyzetek, technikai feltételek, versenytársak).

Shenhar, Levy és Dvir, 1997-ben megállapították, hogy a siker több dimenziós, és több aspektusú, függ a szemlélő helyzetétől. A sikert nagyon változatos kritériumok alapján ítélik meg, akár projektenként eltérő szerepű, helyzetű, csoportok, és a siker megítélése nem utolsósorban a projekt életciklusa során változik. 127 projektmenedzser bevonásával 10 év felmérési idő alatt végzett tanulmányukban megállapították, hogy a vizsgált sikertényezők fontossági sorrendje (ügyfél elégedettség, költségen belüli teljesítés, határidőre teljesítés, üzleti siker és további lehetőségek) nem változott lényegesen a projekt életciklusa során.

Baccarini (1999) megállapításai szerint a projektsikert két egymástól független területi sikerigény kielégítésével lehet elérni, a projektvezetés sikerigény elérésével és vele párhuzamosan a projekt-termék sikerének elérésével. A projektvezetés siker elsősorban a folyamat és a projektsikeres végrehajtásával (ami az acél háromszögön belüli befejezést jelent) érhető el, míg a projekt-termék sikere a leadandó termékek használatba vételének sikerét jelenti.

Pinkerton (2003) Baccarinivel közösen fejlesztette tovább utóbbi modelljét és állapították meg, hogy habár a két siker nincs egymással függőségi kapcsolatban, a siker, mint fogalom az egész projekt tekintetében csak a kettő együttes megléte esetén érhető el.

Atkinson 1999-ben megjelent cikkében a sikertelen információtechnológiai projektek által elkövetett hibákat két csoportra bontotta, az első típusúak „valamit rosszul tettünk”, a második típusúak „készíthettük volna jobban is, valami kimaradt”. A második típusú hibák elkövetése vonzhat újabb sikerkritériumokat és teszi túlhaladottá az acél háromszög alapján történő értékelést. Javaslata, hogy négytényezős sikermodellt (a „négyszögletes út”) használjanak ezek a projektek (acélháromszög, információs rendszer követelmények, szervezeti előnyök, érdekeltek által realizálható előnyök).

Lim és Mohamed 1999-ben az elégedettség és a siker kapcsolatát vizsgálva megállapította, hogy az elégedettség és a projektsiker kapcsolatát tekintve az elégedettség – legyen szó a projektben részt vevő munkatársak vagy az ügyfelek megelégedettségéről – a projektsiker megítélésében szerepet játszó sikerkritériumok közé sorolható, hiszen a projektsikerességének értékelésénél kulcsfontosságú szerepet játszó tényező a dolgozók és érdekeltek elégedettsége.

Lim és Mohamed ugyanebben a tanulmányban az említett két siker kritériumot definiálta: siker-teljesítés (szerződés teljesítéséhez köthető tényezők: idő, költség, cél) és elégedettség (hasznosság, minőség, üzemeltethetőség, stb.).

White és Fortune, 2000-ben Sayles és Chandler, 1971-es javaslatát tovább finomítva egy a kornak megfelelő hatékony ellenőrző és nyomon követő rendszert ajánlottak a projekt-tagok motiválására, kiegészítve a szervezeti kompetenciák sikerre gyakorolt hatásának bemutatásával (szervezeti kompetenciák lehetnek pl. számonkérési és kommunikációs rendszer, tervezési és ütemezési készség egy adott szervezet szintjén, bürokrácia hiánya, csapatmunkára való képesség, szervezeti konfliktusok hiánya).

A fentiek és korább említett szerzők (Sayles és Chandler, 1971; Baker, Murphy, és Fisher, 1983; Pinto és Slevin, 1987) munkásságát tovább gondolva Westerveld 2003-ban további külső (környezeti) tényezőket határozott meg (megfelelő erőforrások rendelkezésre állása, pénzügyi erőforrások, létesítmények és információ) amelyek a sikert befolyásolják.

De Wit (1988), valamint Pinto és Mantel (1990) – a projektsiker és a projektvezetés siker szétválasztásával elkezdett munkáját továbbgondolva Cooke-Davies 2002-ben a projektvezetés sikerre koncentrálva megállapította, hogy „bukott” projekt vegytisztán nem létezik, valamint a két bukott projekt közt mindig lehet különbséget tenni. Ebből kiindulva és vizsgálva arra a következtetésre jutott, hogy a projektvezetés sikert nem önmagában kell vizsgálni, hanem három további tényezőre bontva:

  • Melyek a projektvezetés siker kulcskritériumai?
  • Melyek az egyedi projektek sikerének kritériumai?
  • Milyen tényezők vezetnek megismételhető projektsikerhez?

- folyt. köv. – azzal a kiegészítéssel, hogy számomra Baccarini, De Wit, Pinto, és Cooke-Davis munkássága jelenti az egyik alapvető követendő irányt, – habár széles spektrumot fogtam – ebből a projekt és termék elválasztását, majd azok egymásra hatását tartom kimondottan nagy hatású gondolkodási iránynak, a másik követendő, vagy meghatározó munka az Atkinson által megfogalmazott siker viszonylagos definiálása. A második gondolatkörben igen elgondolkodtató “finomságokat” is találhatunk, számomra a mai projekt tapasztalatainkkal összevetve a másodlagos sikertényezők kérdésköre foglalkoztat.

Nem tudom, hogy az olvasók közt akad-e olyan, aki vezetett nem sikeres projektet? Arra gondolok, hogy a projekt végén újságcikk, PR anyag megjelenik, minden sikerült, de valójában az eredményt nem igen használják a felhasználók. Vajon a másodlagos sikertényezők vizsgálata megtörtént-e? Vagy másik példa: a projekt határidőn túlnyúlva, több költséggel, de végül mégis csak az elvárt eredményt hozza, a felhasználók örülnek, a felsővezetés a fenti okok miatt számonkéri adott esetben a projektvezetőn a csúszást. és a prémium felét “megvágja”. Gondoltak-e arra az említett vezetők, hogy ez a projekt egy kevésbé tapasztalt, vagy más projektvezetővel teljes bukás is lehetett volna, lehet, hogy a lehetőségekhez mérten a maximumot hozta ki a projektvezető az adott helyzetből?

Megéri ezzel a 2 témakörrel foglalkozni (habár sok más szimpatikus munkásság, érdekes téma akad), mert közelebb visz ahhoz, hogy megértsük, mitől lesz sikeres, VALÓDI SIKER, egy információ technológiai projekt.

u.i.: ezekről bővebben fogok még értekezni :-)

 

A 80-as években többen is felismerték az anomáliát abban, hogy a projektek mérési rendszere elavult, és nincs összhang a többi területen történt fejlődéssel. Ebben az időszakban sok felmérés, piacelemzés készült, melyek feltárták, hogy nem feltétlenül elegendő a hagyományos „acél háromszög” a siker megítéléséhez. Shultz és Slevin munkássága alapján többen vizsgálták a témakört.

A siker mérési rendszerének átalakítására több kísérlet és irányzat született, ezek közül néhányat megemlítve a teljesség igénye nélkül:

DeLone és McLean, 1981 és 1987 közt dolgozták ki a róluk elnevezett modellt, amely a siker mérésének módszertani alapjait tartalmazta információtechnológiai projektekben (1970-1980 közt végzett felmérésekre támaszkodva) meghatározva hat dimenziót (rendszer minősége; információ minősége; információ használhatósága; felhasználó megelégedettsége; személyes előnyök; szervezeti előnyök)

Cleland és King (1983) vizsgálták és megállapították a projektvégrehajtáshoz lényeges szakértelem (szakértői csapat) felépítéséhez szükséges oktatások hatását a projektsikerre

Locke (1984), valamint Pinto és Slevin (1987) a projektsiker érdekében javasolták a projektmenedzser személyének körültekintő kiválasztását,

De Wit – 1988 – a projektsiker és a projektvezetés siker közti különbség tételre irányította rá a szakma figyelmét, azaz az acél háromszög mellett a projektfolyamat menedzselésének minőségére.

Pinto és Mantel 1990-ben a projektsikert három dimenzióra bontva értelmezte: a projektvégrehajtási folyamat hatékonysága (időben, költségeken belül, a kitűzött szakmai-technikai célok elérése és a projekt- és a befogadó-szervezet közti jó munkakapcsolat fenntartása); a projekteredmény minősége (a projekt-tagok felfogásában a létrehozott termékek értéke és hasznossága); a felhasználók megelégedettsége (vagy egy független külső teljesítmény megítélő minősítése a projekt teljesítményéről).

Pinto és Slevin (1998) bemutatta a széles körben elterjedt „10 szempontos módszert”, melynek kidolgozását 1992-ben kezdték és mely a sikerkritériumok közt, tartalmazza a projektküldetés, ügyfél elfogadás, menedzsmenttámogatás, tervezés, ügyfél bevonása, személyzet, technikai feladatok, projekt ellenőrzés, projekt kommunikáció területekre vonatkozó követelményeket.

Ebben az időszakban is fontos szempontként kezelték a kutatók az érdekeltek kérdését. Nevezetesen annak vizsgálatára fordítottak sok energiát, hogy milyen érdekcsoportok, milyen attitűdök, milyen szerepkörben, mennyire tudják befolyásolni a projekteket és a projektek sikerét. Elméleti modellek készültek az érdekeltek jellemzőinek osztályozására stratégiájuk alapján:

  • ellenséges, támogató, „ügy bajnoka” (Cleland, 1986; Mallak, Patzak és Kursted, 1991; Tuman, 1993), vagy
  • belső, illetve külső szereplőként milyen hatással bírnak (Cleland, 1986), vagy
  • érdekeltségük a projekt szponzorálásában, vagy menedzselésében hogyan befolyásolja attitűdjüket (Freeman és Beale, 1992), illetve
  • mindez változik-e az időtávlat-perspektíva változása esetén (hosszú távú célok, vagy rövidtávú nyereségek realizálásában érdekeltek) (Pinto és Pinto 1991), esetleg
  • befolyásolja-e a hozzáállást az, hogy a gazda szervezetben milyen menedzsment szerepet töltenek be (Tukel and Rom, 2001).

- folyt. köv. -

u.i.: pár szerző munkásságát közelebbről is megnézzük a későbbiekben, de közben ha időm engedi aktuális témákat is előveszek (saját hazai felmérés 2008-ból , ill. egyéb friss felmérések a világból)

A projektek sikerességének megítélése az idők folyamán több dimenzióban is fejlődött:

  • a projekten belül a sikertényezők egyre szélesebb területeket fedtek le
  • a siker, mint fogalom értékelési pontja szétválik: időben, szervezetben, szervezeten kívül, folyamatokban értelmezhető

a projektsikere már nem feltétlenül a projekt keretein belül értelmezendő – átalakul a fogalom és megjelennek új siker szintek (projektsiker, projektvezetés siker, projekt-termék siker).

A világban és főleg az angolszász vállalati kultúra elterjedési területén a projektekkel, és azok sikerességének kérdéseivel a 60-as években kezdtek el foglalkozni. Átolvasva több átfogó projektsiker kutatás történetével foglalkozó művet van pár mérföldkő ami az addigi kutatásokat kvázi összefoglalta, vagy új útre terelte a siker kutatókat. Ezeket figyelembe véve rövidesen összefoglalom a 80-as évek előtti kutatásokat.