Posts Tagged ‘nemzetközi’

 

A modell megalkotásához egy „Projekt visszhang” módszerrel végrehajtott felmérést végeztek projektmenedzserek körében megkérve az érdekelteket, hogy sikeres befejezett projekteket értékelve, adják meg, melyek azok a tényezők, amelyek változtatásával a projektsikeresebb lehetett volna.

A projektcélkitűzés – első kritériumként a célok világos és érthető megfogalmazása állt. Az érthetőség nem csak a projekttagokra értendő, hanem a projektet végrehajtó szervezet szervezeti egységeire is.

A felső vezetés támogatása – a projektek sikerének vagy bukásának legnyilvánvalóbb és legtöbbet tanulmányozott kritériuma. A Pinto és Slevin tanulmány szempontjából a támogatás egyaránt jelenti a projektvezető és az egész projekt támogatását (elegendő erőforrás biztosítása; projektvezetőbe vetett bizalom krízishelyzetekben is)

Projektütemezés – jelenti a részletes és fázisokra bontott projektütemezés szükségességét, mint a siker meghatározóját- a modell olyan értelemben kezeli, hogy megvan-e az a részletezettsége a projektütemezésnek, amely alapján, a nyomonkövetés, és a projekt teljesítés-előrehaladás megítélhető (értendő ez alatt az erőforrás és költség-terveket is)

Ügyfél bevonása – ügyfél alatt értve mindenkit, aki a projekt valamely eredményét használni fogja. Bevonás alatt a potenciális ügyfelek igényeinek felmérését értve. Fontos szempont az ügyfelek meghatározásánál a teljesség biztosítása, és a fontosság meghatározása, hiszen ezek azok az ismérvek, amelyek alapján a siker megítélése mérhetővé válik a projektmenedzser számára.

Személyzet – pontosabban olyan események, problémák, amik a személyzetet érintik, mint felvétel, kiválasztás, oktatás, hiszen a projektfolyamat részei a projekttagok.

Műszaki feladatok – a megfelelően képzett emberek mellett, vagy azt kiegészítve fontos szempont a megfelelő technológia kiválasztása is befolyásolja a projektsikert.

Ügyfél elfogadás – a projekt kivitelezés utolsó fázisára vonatkozik, annak hatékonyságára. Fontos szempont, mert a sikertelen projektek egy részében a projektmenedzserek elkövetik azt a hibát, hogy egy jól tervezett, kivitelezett projekt lezárási fázisára nem koncentrálnak, mert mivel minden rendben ment a projektsikeres.

Ellenőrzés és visszacsatolás – a projekt teljes életciklusában a projektirányítók fele történő információ áramlás és az ellenőrzés sikerrel való korrelálását jelenti.

Kommunikáció – a legfontosabbnak tartott kritériuma a sikeres projektkörnyezet megteremtésének, amely nem csak a projekten belül, hanem a projekt és a befogadó szervezet között is folyamatosan működőképes kell legyen.

Problémamegoldás – általános nézet, hogy minden projektben vannak problémák, amiket meg kell oldani ezért fontos, hogy a tervezésnél olyan folyamatokat, mechanizmusokat építsünk a projektbe, melyek ezt szabályozzák. A modell a problémák kezelésének és előre becsülhetőségének képességét tekinti sikert befolyásoló tényezőnek.

A modell megalkotásánál az alábbiakat vették még figyelembe:

  • A tényezőknek időrendi sorrendisége van és függenek egymástól.
  • A projekt kivitelezéshez kapcsolható tényezők felfűzhetők egy kritikus útra.

A modell tényezőit az alábbi ábra szemlélteti rendszerbe foglalva:

 

A modell előnyei:

A modell lehetővé teszi a projektvezetőnek, hogy folyamatosan, rendszeres időközönként ellenőrizze a projekt állapotát.

100 elemből álló (10 elem tényezőnként) mérési pont került definiálásra, amelyekkel a sikertényezők állapotát lehet megítélni. Ezt később 50-re csökkentették, az átláthatóság és a használhatóság kedvéért.

A modellt lepróbálták és megállapították, hogy a sikeres projektek esetében több mint 60%-os a modell hatékonysága, azaz, a sikerkritériumok szerint megítélt siker és a projekt érdekeltjei által értékelt siker korrelációja elég magas.

Az utóbbi időben kicsit elhanyagoltam a blogot, sok terveznivaló, tennivaló alakult a saját építési projektemen, valamint munkám kapcsán is volt kisebb “pörgés”. Jelen cikkel a történeti áttekintés vonalat vettem ismét elő Shenhar és Levy munkásságának egy szeletére pillantunk rá.

A siker definiálása:

A siker több annál, mint időben, költségkereten belül a követelményeknek megfelelő eredmény elérése. A siker előnyszerzés, győzelem, beteljesítés, eredmények, célkitűzések elérése, hozzáadott érték. De ezek mind felfogások és érzetek, hogyan lehet ezeknek köze a projektben folyó munkához?

Sikermodell

Projekteket nagyon sok célból indítanak a szervezetek (épületek építése, folyamatok bevezetése, termékfejlesztés, védelmi berendezések telepítése, stb.), de függetlenül a projekt alapötletétől a projektsiker mindig köthető a szervezet hatékonyságához, és a hosszú távú sikerességéhez.

Shenhar, Dvir és Levy általános projektsiker modellje szerint:

A projektsiker stratégiai menedzsment szinten realizálódik, ahol a projektek sikere és a szervezet hosszú távú siker céljai összevezethetők. 

Eredetileg 13 független sikerkritériumot állapítottak meg plusz a teljes projektsikerét.

Ezek az alábbiak:

  • Teljesítmény
  • A műszaki elvárásoknak való megfelelés
  • Ütemezési céloknak való megfelelés
  • Költségterven belül maradás
  • Felhasználó problémájának megoldása
  • A felhasználó termékhasználatának mértéke
  • Felhasználó elégedettsége
  • Üzleti siker
  • Nagyobb piaci részesedés létrehozása
  • Új piac létrehozása
  • Új termékvonal létrehozása
  • Új technológia fejlesztése

Mindezek korrelációját vizsgálták egymással és a teljes projektsikerével kapcsolatosan és megállapították, hogy a felhasználói elégedettsége és a teljes projektsikeressége nagyfokú korrelációt mutat.

Ezek után megvizsgálták, hogy az egyes területek és a menedzserek (felsővezetők) sikerfelfogása hol találkozik.

Négy elsődleges siker kritériumot határoztak meg ebből a vizsgálatból:

Belső projektcélok (projekt hatékonysága)

  • Mennyire sikeres volt a projekt az ütemterv tartásában?
  • Költségeket túllépték-e?
  • Az erőforrások és azok korlátosságának feloldásában milyen sikereket értek el.

Felhasználónak származó előnyök (rövidtáv)

  • A termék teljesíti-e a funkcionális, teljesítmény elvárásokat?
  • Mi a projekt hatása, mit nyer általa a felhasználó?
  • A projekt-termék megoldja-e a problémákat, vagy kielégíti-e az igényeket?
  • Használva van-e a termék?

Közvetlen hozzájárulás (középtáv)

  • A projekt-termék üzletileg/kereskedelmileg sikeres-e, növelte-e a bevételeket, eredményeket?
  • Nőtt-e a piaci részesedés?

Jövőbeni lehetőségek (hosszútáv)

  • Jövőre vonatkozóan hozott-e létre a projekt új lehetőségeket, hozzájárult-e a vállalat stratégiájának megvalósításához?
  • Új technológia jelent-e meg a szervezetben a projekt hatásaként?
  • A projekteredmény hozzájárult-e új kompetenciák létrejöttéhez a szervezetben?

Végső megállapításként: A sikerkritériumok, és a siker értelmezése függ az időtávlattól (a projekt befejezésétől számítva).

A mai téma sokkal szélesebb kört érintő aktualitás. Az Arras People angol cég immár 4. éve vizsgálja a brit projektmenedzsment szakma különböző sokakat foglalkoztató kérdéseit. Ebben a cikkben a 2009 elején kiadott jelentésből dolgozok fel pár érdekes eredményt, a következőben pedig a 2010-ben megjelentből.

A 2009-es Project Management Benchmark elnevezésű felmérés legfontosabb célja volt annak kiderítése, hogy hogyan hat a projekt menedzsment közösségre a válság, hogyan változtatja meg a szereplők elvárásait, várakozásait. Három rendszeres témát is kiemeltem, az egyik a projekt irodák előnyei, a másik a ledolgozott munkaórák száma, a harmadik a projektmenedzsment szakmában dolgozók fizetése.

A válság leginkább a szerződéses partnereket érintette, a munkavállalók helyzetükből adódóan kevésbé érintettek,  de a válság ezen a területen is érezteti hatását:
• 47%-a a szerződéses szakértőknek látja úgy, hogy a projektek számossága csökkent 2008-ban
• a teljes munkaidőben foglalkoztatott PM munkavállalók aránya 7.5%-al csökkent (58%-ról 50.5%-ra)
• Rövidültek a projektszerződések időtartamai
• 38%-a a válaszadóknak romló körülményeket lát, 27%-a változatlan feltételeket remél, és csak 6.5% bízik a piac pozitív irányú elmozdulásában.
• 60%-a a válaszadóknak gondolja úgy, hogy a verseny fokozódni fog a saját piaci szegmensében.

PMO – előnyök
A feltett kérdés: Egy Projekt menedzsment iroda milyen előnyöket nyújt számodra, miben támogatja munkádat? A megkérdezettek olyan szervezetben projekteken dolgozó kollegák akik nem a PMO szervezetéhez tartoznak. A válaszok alapvetően pozitívak, mindössze 14%-a a válaszadóknak mondta azt, hogy számára semmilyen előnyt nem jelent a PMO. Legfontosabb segítségnek az adminisztrációs támogatást, és a “hogyan is csináljuk, hogy jó legyen”-t jelölték meg a válaszadók.
Arra a kérdésre, hogy a szervezet számára milyen előnyökkel jár egy iroda, a következőket a legjellemzőbbek:
• 46% Egy közös platform a projektek teljesítéséhez és irányításához
• 22% Független – “felülnézet” a projektek és programok tevékenységére
• 19% Konzisztens információ forrás a döntéshozatalhoz

Munkaidő – előírás
Magyarországon van egy olyan nézet, hogy mi ellentétben a nyugati országokkal, nagyon sokat dolgozunk, túlórázunk. Az EU Parlament a brit PM szakmára nézve is kötelezővé tette a 48 órás munkahét bevezetését (munkaidőbe nem számít bele az utazás!). A feltett kérdés arra vonatkozott, hogy a fenti derogáció eltörlése megváltoztatta-e a munkaszokásokat, tekintettel a briteknél is uralkodó nézetre, miszerint a brit PM szakértők többet dolgoznak EU-s társaiknál. A válaszadók szerint ez nem változtatta meg jelentősen a szokásokat, miszerint: 14%-a az alkalmazotti státuszú projekt menedzsereknek több mint 48 órát dolgozik, és 17%-a az összes projekt menedzsernek tesz ugyanígy.

Munkavállaló – vagy szerződött fél?
Minden évben vizsgálja az ArrasPeople a projektmenedzserek “boldogulását” különbséget téve a munkavállaló és a szerződött partner közt. A válság egyértelműen erősebben érintette a szerződött partnereket:
- rugalmasabbak, könnyebben meg lehet szüntetni a munkavégzésre irányuló jogviszonyukat
- a megítélésük (bizalmi index) mindkét típus esetén ugyanakkora
- a díjazás változásában a munkavállalók állnak jobban 2008-ban (49%-a szerződött feleknek nem sikerült díjat emelni, míg ez az arány a munkavállalóknál 27%; pontosan 2x annyi azon szerződött PM-ek száma akiknek 10%-al vagy többel kellett csökkenteni a díjazásukon)

PM Díjazás – 2008-ban Egyesült Királyság
A Projektmenedzserek díjazását sok szempont szerint csoportokra bontva vizsgálják. Szektoronként, szakmai gyakorlat, minősítés, nem, stb., de általánosítva a szerződött PM-ek  40%-a nettó 100.000 – 150.000 Ft-os napidíj sávban van. Alkalmazottaknál ez a sáv a nettó 10.000 – 15.000 Ft-os napidíjat kapja. Ez utóbbi nem tartalmazza a bónuszt – prémiumot, amely átlagosan 8-15%-a a nettó napidíjnak.
Átszámítva megállapítható, hogy egy szerződött PM szakértő havonta 2-3 millió Ft-nak megfelelő fontot tehet zsebre, míg egy alkalmazott alapfizetése nettó 300 – 400 ezer Ft-nak felelhet meg, amelyhez hozzáadódik évente 500 – 600 ezer Ft-nyi prémium.

Először, kicsit részletesebben Roger Atkinson munkásságának egyik lépcsőjével foglalkozom, számomra ennek van érzelmi töltetete is, ugyanis ez volt az “első” a sorban. Atkinson információtechnológiai projektek sikereit vizsgálva jutott el következtetéseihez. 1999-ben megjelent cikkében, melynek a címe „Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria” (International Journal of Project Management Vol. 17, No. 6, pp. 337±342, 1999) javaslatot tesz, mintegy összegezve a 90-es évek szakíróinak munkásságát információtechnológiai projektek sikerének sikerkritériumaira. Ugyanakkor egy az „acélháromszöget” kiegészítve javaslatot tesz egy új siker viszonyítási alap létrehozására.

A tanulmányban összegezve a korábbi szakírók munkásságát, két kérdést fogalmaz, melyekből kiindulva vizsgálja az információtechnológiai projektek sikermodelljeit:

A projektvégrehajtási fázisában: Megfelelően dolgozunk-e?

A projektvégrehajtási fázisa után: A megfelelő eredményt értük-e el?

Szerinte a sikerre fókuszálni kizárólag a termék leszállítás kritériumai alapján (acélháromszög) nem célravezető, mert így nem kapunk teljes képet (pl. a „bukott” projektek esetében). Ezek a kritériumok ugyanis alapvetően a projektben elkövethető hibák egyik típusára világíthatnak rá. Erre a hibatípusra akkor derül fény, ha valamit rosszul tettünk, míg létezik egy másik hiba is a projektekben éspedig, a „valamit tehettünk volna jobban is” típusú. Ezen hibák elkövetésére nem ad felismerési lehetőséget az acélháromszög, ezért olyan sikerkritériumok bevezetésére van szükség, amelyek támogatják ezt a felismerést.

A vizsgálat eredményeként az alábbi mérési modellt javasolja, bevezetve négy dimenziót:

  • Az acél háromszög (The Iron Triangle – idő, költség, cél)
  • Az információtechnológiai rendszer műszaki minősége (The Information System)
  • A befogadó szervezet által elérhető (közvetlen) előnyök (Benefits – Organisational)
  • Egy szélesebb körű érdekelt közösség által elérhető (közvetett) előnyök (Benefits – Stakeholder Community)

Megvizsgálva részletesebben a fenti 4-est sikerkritériumokra is tesz javaslatot (ezek a javaslatok nem kizárólagosak)

Acélháromszög Az információtechnológiai rendszer Szervezeti előnyök Érdekeltek közösségének előnyei
Költség Üzemeltethetőség Megnövekedett hatékonyság Elégedett felhasználók
Megbízhatóság Megnövekedett hatásosság Szociális és környezeti hatás
Cél Eredetiség Megnövekedett nyereség Személyes fejlődés
Információ minősége Stratégiai célok Professzionális tanulás
Szervezeti tanulás Szerződő felek nyerseség realizálása
Idő Információ használata Csökkenő veszteség (hulladék) Megelégedett projekt-tagok
A környező közösségre gyakorolt gazdasági hatás

Úgy gondolom, hogy a sikerkritérimok mérhetőek, és akkor lehet egy projekt sikerét megítélni, ha a projekt elején felállítjuk a mérési rendszerünket. Szükségünk van viszonyítási alapra, amihez képest vizsgálva a projekt eredmény előállítása utáni állapotot, lehet megítélni a sikerességet. Nyilván, a javsolt sikerkritériumok nem mindegyike mérhető minden projekt esetén, vagy azért mert nem ismert pl. a “környező közösségre gyakorolt hatás”, vagy azért mert nem állapítható meg egy viszonyítási érték, vagy mert nem mondható objektív mérési eljárás. Minden projekt esetében kiválasztható egy halmaza a kritériumoknak ami releváns, megismerhető és mérhető.

Nyilván, mint minden egyéb projektsiker mérési módszer feltételez pár információt:

  1. Ismerjük a projektünk minden “porcikáját”
  2. Pontosan fel tudjuk mérni az érintettek – érdekeltek csoportjait (modellezni tudjuk őket)
  3. Mérési eljárásokat tudunk és akarunk bevezetni azokra a kritériumokra amik érdekelnek
  4. A projektvezető tisztában van a projekt “környezetével” (gazdasági, vállalati, szervezeti, egyéb szempontok szerint)

- folyt. köv. – belevágunk gyakorlati dolgokba is… 

A motiváló hatás szükségességét és sikerre gyakorolt hatását Martin 1976-os tanulmánya (javasolta a projektcélok, projekt által elért előnyök kommunikációjának és megértésének bevezetését) alapján 1996-ban Belassi és Tukel, majd Anderson és Jessen 2000-ben tovább fejlesztették, azt javasolva, hogy a felismerését és alkalmazását ki kell egészíteni a projekt összes tagja tekintetében egy elkötelezettség létrejöttének, amely a projektsiker melletti elkötelezettséget jelenti.

A projekt és környezetének kölcsönhatását vizsgálók sorában (a projekt kapcsolata a kulcs érdekeltekkel, külső felekkel – mint szabályzó szervek, a projekteredmény kedvezményezettjei, a projektvégrehajtás szakaszaiban megjelenő külső szervezetek) más a korai vizsgálatok (Martin, 1976; Cleland és King, 1983; Pinto és Slevin, 1987) kimutatták a felső vezetés támogatását és az erőforrások megfelelő elosztását, mint sikertényezőket. Az előzőekben már említett Belassi és Tukel 1996-ban explicit módon megfogalmazták azokat a tényezőket, amelyek a projekt környezetében a projektsikerére hatással vannak (politikai tényezők, gazdasági, szociális helyzetek, technikai feltételek, versenytársak).

Shenhar, Levy és Dvir, 1997-ben megállapították, hogy a siker több dimenziós, és több aspektusú, függ a szemlélő helyzetétől. A sikert nagyon változatos kritériumok alapján ítélik meg, akár projektenként eltérő szerepű, helyzetű, csoportok, és a siker megítélése nem utolsósorban a projekt életciklusa során változik. 127 projektmenedzser bevonásával 10 év felmérési idő alatt végzett tanulmányukban megállapították, hogy a vizsgált sikertényezők fontossági sorrendje (ügyfél elégedettség, költségen belüli teljesítés, határidőre teljesítés, üzleti siker és további lehetőségek) nem változott lényegesen a projekt életciklusa során.

Baccarini (1999) megállapításai szerint a projektsikert két egymástól független területi sikerigény kielégítésével lehet elérni, a projektvezetés sikerigény elérésével és vele párhuzamosan a projekt-termék sikerének elérésével. A projektvezetés siker elsősorban a folyamat és a projektsikeres végrehajtásával (ami az acél háromszögön belüli befejezést jelent) érhető el, míg a projekt-termék sikere a leadandó termékek használatba vételének sikerét jelenti.

Pinkerton (2003) Baccarinivel közösen fejlesztette tovább utóbbi modelljét és állapították meg, hogy habár a két siker nincs egymással függőségi kapcsolatban, a siker, mint fogalom az egész projekt tekintetében csak a kettő együttes megléte esetén érhető el.

Atkinson 1999-ben megjelent cikkében a sikertelen információtechnológiai projektek által elkövetett hibákat két csoportra bontotta, az első típusúak „valamit rosszul tettünk”, a második típusúak „készíthettük volna jobban is, valami kimaradt”. A második típusú hibák elkövetése vonzhat újabb sikerkritériumokat és teszi túlhaladottá az acél háromszög alapján történő értékelést. Javaslata, hogy négytényezős sikermodellt (a „négyszögletes út”) használjanak ezek a projektek (acélháromszög, információs rendszer követelmények, szervezeti előnyök, érdekeltek által realizálható előnyök).

Lim és Mohamed 1999-ben az elégedettség és a siker kapcsolatát vizsgálva megállapította, hogy az elégedettség és a projektsiker kapcsolatát tekintve az elégedettség – legyen szó a projektben részt vevő munkatársak vagy az ügyfelek megelégedettségéről – a projektsiker megítélésében szerepet játszó sikerkritériumok közé sorolható, hiszen a projektsikerességének értékelésénél kulcsfontosságú szerepet játszó tényező a dolgozók és érdekeltek elégedettsége.

Lim és Mohamed ugyanebben a tanulmányban az említett két siker kritériumot definiálta: siker-teljesítés (szerződés teljesítéséhez köthető tényezők: idő, költség, cél) és elégedettség (hasznosság, minőség, üzemeltethetőség, stb.).

White és Fortune, 2000-ben Sayles és Chandler, 1971-es javaslatát tovább finomítva egy a kornak megfelelő hatékony ellenőrző és nyomon követő rendszert ajánlottak a projekt-tagok motiválására, kiegészítve a szervezeti kompetenciák sikerre gyakorolt hatásának bemutatásával (szervezeti kompetenciák lehetnek pl. számonkérési és kommunikációs rendszer, tervezési és ütemezési készség egy adott szervezet szintjén, bürokrácia hiánya, csapatmunkára való képesség, szervezeti konfliktusok hiánya).

A fentiek és korább említett szerzők (Sayles és Chandler, 1971; Baker, Murphy, és Fisher, 1983; Pinto és Slevin, 1987) munkásságát tovább gondolva Westerveld 2003-ban további külső (környezeti) tényezőket határozott meg (megfelelő erőforrások rendelkezésre állása, pénzügyi erőforrások, létesítmények és információ) amelyek a sikert befolyásolják.

De Wit (1988), valamint Pinto és Mantel (1990) – a projektsiker és a projektvezetés siker szétválasztásával elkezdett munkáját továbbgondolva Cooke-Davies 2002-ben a projektvezetés sikerre koncentrálva megállapította, hogy „bukott” projekt vegytisztán nem létezik, valamint a két bukott projekt közt mindig lehet különbséget tenni. Ebből kiindulva és vizsgálva arra a következtetésre jutott, hogy a projektvezetés sikert nem önmagában kell vizsgálni, hanem három további tényezőre bontva:

  • Melyek a projektvezetés siker kulcskritériumai?
  • Melyek az egyedi projektek sikerének kritériumai?
  • Milyen tényezők vezetnek megismételhető projektsikerhez?

- folyt. köv. – azzal a kiegészítéssel, hogy számomra Baccarini, De Wit, Pinto, és Cooke-Davis munkássága jelenti az egyik alapvető követendő irányt, – habár széles spektrumot fogtam – ebből a projekt és termék elválasztását, majd azok egymásra hatását tartom kimondottan nagy hatású gondolkodási iránynak, a másik követendő, vagy meghatározó munka az Atkinson által megfogalmazott siker viszonylagos definiálása. A második gondolatkörben igen elgondolkodtató “finomságokat” is találhatunk, számomra a mai projekt tapasztalatainkkal összevetve a másodlagos sikertényezők kérdésköre foglalkoztat.

Nem tudom, hogy az olvasók közt akad-e olyan, aki vezetett nem sikeres projektet? Arra gondolok, hogy a projekt végén újságcikk, PR anyag megjelenik, minden sikerült, de valójában az eredményt nem igen használják a felhasználók. Vajon a másodlagos sikertényezők vizsgálata megtörtént-e? Vagy másik példa: a projekt határidőn túlnyúlva, több költséggel, de végül mégis csak az elvárt eredményt hozza, a felhasználók örülnek, a felsővezetés a fenti okok miatt számonkéri adott esetben a projektvezetőn a csúszást. és a prémium felét “megvágja”. Gondoltak-e arra az említett vezetők, hogy ez a projekt egy kevésbé tapasztalt, vagy más projektvezetővel teljes bukás is lehetett volna, lehet, hogy a lehetőségekhez mérten a maximumot hozta ki a projektvezető az adott helyzetből?

Megéri ezzel a 2 témakörrel foglalkozni (habár sok más szimpatikus munkásság, érdekes téma akad), mert közelebb visz ahhoz, hogy megértsük, mitől lesz sikeres, VALÓDI SIKER, egy információ technológiai projekt.

u.i.: ezekről bővebben fogok még értekezni :-)